12000 тракторов в год часть 2

В 1961 году И. В. Грачев был назначен на должность начальника Карельского главка по деревообработке в Совнархозе. С 1 августа этого же года Б.Н. Одлис назначен директором завода. Во время работы его производственные площади увеличились с 39.7 до 71.9 тысяч кв.м., валовое производство увеличилось в 1,4 раза, а производительность труда — в 3 р. Площадь производственных помещений на предприятии увеличилась в 4 раза, количество мест в столовых — в 3,5 р. Если в 1961 г. рабочие завода имели 250 квартир, то в 1986 г. в квартирах проживало — 5000 рабочих семей. Количество мест в детских садах, яслях увеличилось в 3 раза.
Конструкторы завода, которые работали под руководством Н. П. Магировского плодотворно трудились на своих рабочих местах. Трактор ТДТ — 55 был оформлен в качестве первого в мире гусеничного шасси, предназначенного для установки в нем разного технологического оборудования, которые работают в условиях бездорожья. В 1965 г. было организовано массовое производство без остановки предприятия на переоборудование. Было начато проектирование трактора с манипулятором. Бескочерный трактор, который получил название ТБ — 1, вошел в процесс лесозаготовок, был разработан в нашем экспериментальном цехе. Некоторые зарубежные кинофильмы повторили, совершенствовали элементы новых технических проектов.
Вместе с главными конструкторами ГСКБ Б.Н. Одлис участвовал в решении судьбы новых разработок, в частности — колесного тягача Т — 120 (сведения были переданы на Кировский, Харьковский заводы, была внедрена в конструкциях тракторов К — 700, Т — 150 К), плавающего трактора ТП — 90 (после остановки молевого сплава леса по рекам страны, для которого он был разработан, была доказана эффективность его применения на доставке грузов с крупных кораблей в местности, которые не имеют причалов на понтонах, вытаскиваемых на берег данной техникой).
При Б.Н. Одлисе было организовано производство ЛХТ — 55, а также выпуск небольшими сериями трактора ТБ — 1, в условиях стесненности в лошадях, что не было одобрено многими производителями. Трактор ТДТ — 55 по своим размерам больше ТДТ — 40, обладает большей трудоемкостью. Объемы его выпуска под руководством Б.Н. Одлиса перекрыли характеристики заводу, предназначенные под ТДТ — 40, более чем в 1,6 р., производство составляло 11000 — 12000 продукции в год. Каким образом были получены эти результаты? Ответы на вопросы можно найти в книгах, которые были написаны Б.Н. Одлисом по заказу обкома КПСС, в основе которых были способы — экономического стимулирования развития производственного процесса.
Значительно изменилось мировоззрение руководителей в 60-х годах, когда было внедрение в практику управления производственного процесса экономической реформы, инициатором создания которого был председатель Совета Министров СССР А.Н. Косыгин. Цель ее заключалась в введении платы за фонды, в отдаче приоритетности при оценке деятельности предприятия объему реализованного товара (вместо объема валовой продукции, в который была включена незавершенная, непроданная техника), в формировании в организациях из части прибыли фондов поощрения, а также социально-культурного строительства, развития производственного процесса. Впервые руководители заводов из исполнителей задач центров становились распорядителями полученной прибыли.
На основе положений реформы Б.Н. Одлис разработал практическую линию производственного процесса. Были рассмотрены схемы обеспечения завода материалами в целях снижения их запасов до оптимальных параметров с реализацией излишков, были снижены планы производства запасных деталей, прочность которых удалось увеличить, которые сбывались медленнее, так как планы их производства опускались сверху в прежних масшатабах. В кратчайшие сроки объемы запасов были снижены в 4 раза. Параллельно с этой задачей выявили малозагруженное оборудование, для его загрузки собрали заказы на стороне.
На заводе была организована экономическая служба, созданы общественные экономические бюро. Специалистам было поручено найти новые сферы использования тракторов с целью предложить покупателям товар, который был изготовлен вне плана, который в тех экономических условиях стал для предприятия выгодным.
Под каждодневный контроль были поставлены данные параметры: объем проданной техники, полученной прибыли, процесс отгрузки товара потребителям на заводе, финансовые дела. Было создано положение о премировании, специалисты обучались по его применению. Был создан внутризаводской хозрасчет. Оригинальность решения была о том, что премирование заводских служб связано со сверхплановой прибылью, которая была сформирована из средств, которые получены за выполнение внеплановых задач. Премирование цехов зависело от снижения себестоимости производства товара.
На мастерских, в рабочих местах положение вызвало создание творческих экономических проектов, которые были направлены на уменьшение расходов на производство. При их выполнении из сэкономленных средств большая часть приходилась на премирование специалистов. Было введено поощрение за продуктивность работы, так как штурмовщина была врагом успеха во внедрении проектов. Работникам выдавалась 13-я зарплата.
Позднее были внедрены новые веяния, новые задачи для директоров. Одна из них — это отстающие команды. Анализ вывел необходимость внедрения: дней дисциплин, качества, бригадного подряда, способа организации, оплаты труда в производственных помещениях, продиктовал заботу о повышении авторитета мастеров, о необходимости повышения престижности данной профессии. Руководители обратили внимание на бригадный подряд, так как именно в бригаде имелись большие возможности совершенствования работы.
Объемы производства на предприятиях выросли, себестоимость товара уменьшалась, а качество продукции было высоким. Онежцы получали за свой самоотверженный труд правительственные награды и ордена, знамена, премии за выполнение или перевыполнение плана. По прошествии времени на заводе плотность установленного оборудования превысила определенные нормативы. Интенсивность труда у данного оборудования стала таковой, что при поломке станка или из-за болезни рабочего могли возникнуть ситуации, которые приводили к сбоям производственного процесса на предприятии. В цехах не было резервов, возможностей для складирования. Территория завода оказалась застроенной всплошную. В тех местах, где по проекту предполагалось выпускать 7500 ТДТ — 40, теперь выпускалось до 12000 ТДТ — 55, которые были крупными по габаритам и весу, трудоемкими.
Заводское оборудование не работало, вышло из строя, условия труда на предприятии стали хуже, чем на других подобных заводах. Б.Н. Одлис не смог добиться строительства второй площадки на заводе. Что же удалось сделать? Удержать ведущее строительство, превратить производственную площадку в склад готового товара. В 1986 г. Б.Н. Одлис был вынужден по состоянию здоровья передать свое руководство молодому коллеге.